導語：不管采取何種方式，集團化辦學目的就是讓不同的學校都能在自己的位置上進一步提高辦學水平，同時讓優質的學校，將他們的資源通過不同的方式輸送出去，帶動其他薄弱的城市學校、鄉村學校或新建學校，實現共同發展。
了解到興慶區的集團化辦學，其實是源于一所集團校——回民二小教育集團（簡稱“回二”或“回二集團”）。
集團化辦學在全國很多學校常因集而不團、本部“牛奶稀釋”、教師“流而不動”等問題敗下陣來，而回二集團卻能應對自如；我們也好奇，是怎樣的一個基層區域，能培育出回二這樣的集團，能成為整個銀川乃至寧夏的集團化辦學、共同體發展的樣板。
上篇集團化辦學之實質性合并
打開“教師不分家，學生不擇校”的回二黑匣
短短幾年，回二從一個單一學校，17個班，位學生，67位教師變成擁有觀湖南、觀湖北、海寶、北塔、30小、新水橋6個校區的集團校，擁有個班，位學生，位教師。這巨大變化的背后，究竟發生了什么？
環境：以美育人，用空間表達理念
觀湖校區門前灰色的空心磚里展示著孩子們的作品，主題是“生如夏花”，如果有作品被風吹下，看見的同學一定會小心撿起來放回原處；夏風輕撫，白色的“風車墻”就轉了起來，而風車里“住”著孩子的名字。
北塔校區的枸杞課程館素雅干凈；中國瓷器室潑墨寫意。學生只要來到這里，尤其是茶室，便會不自覺的安靜下來，進入到“修行者”的情境。他們漸漸懂得什么是藝術修為，什么是萬物風雅。
海寶校區有一個被教學樓圍起來的半露天空間，走進去就像置身一幅畫卷中，四周的墻被設計成粗糙的顆粒感，屋頂懸掛垂下的鏤空正方體嵌著很多紙蝴蝶，像是要飛出來，它有一個雅致的名字：蝶變。
寫著學生名字的白色的“風車墻”北塔校區“萬物啟蒙”枸杞館海寶校區“蝶變”設計“我們希望通過環境，啟蒙孩子走向文明。”回二集團教學副校長姚雪晴說。
在回二集團的教育觀念里，美，是教育最高級的表達，是一步到位的德育。
剛剛遷至北塔湖畔的回二（當時只有觀湖校區），捉襟見肘，實在沒有富余資金來實現理想中的“學校空間與文化建設”。于是，舊貨市場成為了他們淘寶的好去處。
變廢為寶，逐漸成為了回二人的潛意識。哪里有廢舊物品、折扣商品，回二的教師都會下意識地去“淘一淘”，說不定就“淘出了寶”。
成為集團校后，觀湖校區的這種傳統被發揚光大。海寶校區將紙箱設計成為開放閱讀區的座椅；北塔校區把撿回來的石頭，放在玻璃櫥窗里，設計成萬物空間的藝術品;每個校區的消防栓外殼都被裝扮成了鏡子;學校的衛生間門簾，都是用學生在美術課上制作的扎染作品;一根枯枝、一束蘆葦、一個花瓶，是每個校區必備的美學組合。
這些細節的背后，是回二集團形成的一種價值共識：美，需要創造；美，不能是“花瓶”，必須具備意義。
作為磁場中心的人物，黃莉的設計理念、節約意識、美學素養是回二文化的“發源地”。而讓這些意識深入人心的重要原因是，教師看見了成果，看見了“廢物”被改造設計后的藝術美學，看見了學生因此變得“博雅”，看見了低成本一樣能優雅抵達教育彼岸。
這是一所普通學校面對艱難時局表現出的自強傲骨，也是一所普通學校面對萬物百態傳達出的教育哲學。
學生：因校制宜，適合每個孩子的成長每到周五下午，是海寶校區孩子們最為期待的一天，這里仿佛不再是學校，而是一個小鎮。多名學生變身成小鎮公民，如廚師、郵遞員、記者、播音員等。
博雅小鎮的課程，靈感來自上海蓬萊二小的“蓬萊小鎮”，海寶校區的執行校長滕虎介紹，海寶校區很多孩子的父母都是外出務工者，孩子的性格較為內向、膽小。學校希望開發一些課程發展孩子的特長，提高認知能力，創造一個屬于學生自己的小社會。
蓬萊小鎮開設了40門課程，海寶校區根據自身“小而精”的特點，最終確定了18門課程，并在教學樓打造了18間專屬教室。
三年來，“博雅小鎮”課程日漸成熟。從一年級的孩子開始，每學期都可以選擇2門職業體驗課程。
海寶校區“博雅小鎮”課程框架
海寶校區有“博雅小鎮”課程，北塔校區有“萬物啟蒙”課程。從一顆小小的枸杞開始，僅用三年時間，回二集團就完成了從依葫蘆畫瓢，到獨立研發“賀蘭山尋”、“黃河紀行”等十余門校本課程的蛻變。
萬物啟蒙課程“賀蘭山尋”有10個子項目，回二集團各個校區聯動推進，海寶校區探尋蘑菇精靈的秘密，新水橋校區觀察巖羊的繁衍生息，觀湖校區研究賀蘭硯、太西煤、古長城等。北塔校區一個五年級的學生談起“賀蘭山尋”課程非常激動，“我們去了寧夏博物館，看到了賀蘭山巖畫，太震撼了，原來古人的智慧這么了不得。”一物一世界，孩子們思路打開了，眼界開闊了，學習興趣也更濃厚了。
萬物啟蒙之茶課程萬物啟蒙課程之蘆葦觀察萬物啟蒙課程之觀察枸杞觀湖校區資源較為豐富，則注重打造“博閱”課程。教師們發現，這個校區的孩子家庭條件整體不錯，家長很重視孩子學習。學生有一定的課外閱讀量，但是閱讀膚淺，沒有形成深度閱讀，思辨力不足。“博閱”課程，就是希望通過閱讀課程來訓練孩子的思辨能力。目前，觀湖校區已經建立起各年級的閱讀書單，每個月，教師會指定同年級的孩子精讀一本書，設計思辨點，一起思辨討論，深度交流。
在農村校區新水橋和三十小，則開設了“二十四節氣”課程，進行“自然教育”的打造，因為這兩個校區接近鄉村，可以找到很多本土的教育資源。
特色課程的打造，讓集團各校區各具特色，又能資源互補。如北塔校區的孩子，需要體驗一些科技的東西，可以到觀湖校區學習。觀湖校區的孩子，想體驗萬物啟蒙課程，可以到北塔校區上課。
教師：都是集團人，分校不分家目前回二集團教師人數達到名，每年的新教師、調入教師、臨聘教師達到60多名。集團化辦學，各個校區教師人數多，群體差異大，怎么能保證教學齊步走？
回二集團采用“連橫策略”的方式，建立教師教研共同體，涵蓋所有校區、所有學科、所有年級、所有課堂，組成了不同校區同一學科的16支教研團隊，6支語文，6支數學，音樂、體育、美術、科學各1支。每兩周都要舉辦一次教研活動（教研安排見下表）。
教研活動是如何開展的呢？海寶校區葉黎明教師給我們做了詳細介紹，他是科學組教研組長，負責帶領15名科學教師的教研。他說教研活動分為兩大塊，一塊是常規課程的教研，一塊是小專題教研。
常規的教研活動，主要是對上一個單元教學，存在的問題、經驗進行分享，對下一個單元的教學進行分析。通過這種教研，每年各學科都會有成型的教師備課手冊，把教材中的每一課，每一個教學點都設計出來，并有配套的學生自主學習單。從年第一套教師手冊和自主學習單成型，每一年都在教研中修改完善，已發展到了4.0版本，師生人手一份，這也成了4A智慧課堂教學的重要參考。在葉老師的辦公桌上，記者看到了這本厚厚的教師手冊，不僅有對每一課內容進行了詳細分析，還留有空白行，教師上課可以隨時進行補充。
教研還有一部分內容是小專題。每學期開學的時候，各個大組會制定本學期的教研計劃。制定計劃前，學科組教師一起研討，提出上學期面臨的問題和困惑。然后把問題歸納為8個左右的小專題，新學期圍繞專題進行系統教研。教研形式多樣，有研討課、觀摩課、外出實踐課等。
為了保證大教研的落地，將傳統自上而下的行政管理架構變成學術管理架構，每支學科團隊都有“主管領導+教研組長+學科骨干+技術達人”。
通過教研活動，打破了校區間的壁壘、上下級的壁壘、人際溝通的壁壘、生源群體的壁壘。因為黃莉明白，教育不是關起門來做事情，只有打破了這種壁壘，集團化辦學才能真正地深入下去。
數學教研組進行集體教研管理：相信人的可能，善于挖掘，合理搭配六個校區，多名教師，如何才能讓管理工作高效、同步、及時？橋式管理架構，正是基于這一目標而誕生。
什么是“橋式”？顧名思義，像橋一樣四通八達。學校人員是流動的，好的方法每個校區可以復制，好的課程每個校區可以引進，互通有無。同時從管理重組、機制保障、資源調控等方面，進行各校區間的互融互通。黃莉說，通過“橋”，讓學校管理者更容易看到各校區不同的“風景”。既可以縱觀全局，又可以相互促進。
為了搭建這座“橋”，回二集團建立了包含所有管理層的“六校合一”線上群。
在回二集團，執行校長、教務主任、德育主任……各個管理層的“每日工作流程”都不一樣。按照各自流程，所有管理層每天在對應節點，都必須在群里反饋工作，圖文并茂。這已經是回二管理團隊的習慣性動作。
“即使出差一個月，我也能對學校的情況了如指掌，一點也不擔心。”黃莉的語氣略帶自豪，底氣十足。這份底氣正是來源于流程管理。
“群”只是形式，細節管理，流程管理，才是回二團隊管理高效的內在邏輯。
高水準的管理團隊，保證了學校的日常運行、教學工作有序推進。而這支團結高效的團隊，來源于對教育的價值認同，來源于從黃莉到各校區執行校長，從執行校長到各校區的中層團隊，管理哲學的潛移默化。
身體力行，共同進退。
相互支撐，相互合作。
心理放松的工作環境。
做事追求極致。
回二的管理文化，從觀湖校區出發，不斷蔓延到北塔校區、海寶校區、新水橋校區……就像雪球一樣，越滾越大。
支撐：信息技術托底，資源共享，管理高效從年開始著手信息化布局，年建成未來學習中心，同年承辦全國第12屆小學信息技術與教學融合優質課大賽，然后是年的智慧魔方科技體驗中心、年的智慧·創意·生態課程中心、年的智慧同步課堂和年的人工智能創新實驗中心，一一出現在回二。
不得不說，黃莉對教育信息化的每一步試探，都踏得很準。這種精準的預判力，讓回二集團的力量始終在對的方向上延展。因為教育信息化的成效顯著，回二被評為寧夏回族自治區信息化示范校、榮獲教育部全國基礎教育信息化應用典型案例獎。
學生正在“人工智能創新實驗中心”上課有信息化做基底，回二集團化辦學減少了不少障礙。
自年接手新水橋校區開始，回二集團幾乎每1~2年新增一個校區，壓力倍增。如果資源不能良性互通，技術不能高效共享，管理不能高效運行，信息不能充分溝通，別說提高各校區辦學質量，集團很可能出現“牛奶稀釋”的現象。
借助信息化這個載體，回二集團在內部各校區開展同步課堂，學生可以實時提問與交流，共享優質教學資源，觀湖校區五年級五班的學生田家燁認為，通過與大家的共同學習，看到了自己的優勢與不足，更加客觀地認識了自己。
4A智慧課堂模型里最重要的教學資源——微課，全由回二集團的教師自己制作，短短幾年，共累積各學科微課0多節，形成了集團寶貴的共享資源。因為制作微課積累的經驗，黃文捷還在年獲得全國微課大賽的一等獎。
把優質資源共享輻射到集團各校，促進集團內教育均衡，就是回二集團當時最簡單的想法。學校搭建了自己的資源共享平臺，所有教師都可以在這個虛擬空間下載資源，用于自己的課堂教學。后來寧夏教育廳看好此資源平臺，購買并入了寧夏教育資源公共服務平臺，供全省教師共享。
在教學管理上，回二集團充分利用寧夏教育云平臺移動端APP云校家，將大到學校的行政決策、選課走讀、活動規劃，小到教師的日常調課、智能考勤、活動參與，都移至云端處理。同時，積累下來的數據信息，還讓管理者的決策有了更多科學的依據。
信息技術在回二集團的發展過程中，不斷升級、優化，在資源共享、高效管理、校本研修上發揮著越來越重要的作用。
源點：問題導向，遇水搭橋在和黃莉兩次長時間訪談中，我們相互碰撞激發，隨著交流的深入，一個立體的邏輯體系慢慢浮出水面。我們以集團化辦學遭遇的普遍問題，來牽起這些“成功”經驗的脈絡。
擔心稀釋本部資源？
擔心分校校區稀釋本部校區資源，特別是師資和管理者，導致本部教育質量下降，是讓許多集團校長頭疼的問題。
回二集團是怎么做的呢？除去如推行師徒制這樣常規的方式不說，首先是建立雷打不動的兩周大教研制度，讓所有校區的教師逐步拉齊教學水平，授人以魚不如授人以漁。然后是研發基于微課的4A智慧課堂模型，用統一教學流程，共享教學資源的方式，保底全集團的課堂教學效果。另外，還有嚴格的行政推門聽課制度，手把手督促指導薄弱教師。
教師不服從流動安排？
回二集團取消了本部和分校的稱呼，按理說“觀湖校區”應該叫“本部”，可在回二集團全部使用xx校區的命名方式，避免“外界”看法給教師帶來心理上的落差。在接手一個新校區后，第一年都會集中全集團的資金去打造那所學校，保證基本的硬件教學資源第一時間配齊，不讓教師“巧婦難為無米之炊”。不管在哪個校區，你的同事基本都是熟悉的，特別是跟你關系最密切的學科團隊，因為教研時各個校區的教師都集中在一起。除了特殊情況，一般教師會在教完6年級后，再進行全集團統一調配，保證班級教學的連貫性，也保護教師心理的完整性。各校區管理團隊，包括執行校長和中層，都有共同的管理文化——身先士卒，言傳身教，以人為本——這會讓教師身處任何一個校區都有“安全感”，不怕穿小鞋，不怕沒有發揮空間。
各校區同質化？
集團校本部很難百尺竿頭更進一步，為了提升分校的水平，常年輸出，缺少輸入；而且因為主要是本部在輸出管理文化、教學模型、辦學理念等，各分校之間很容易產生同質化，以后分校如何脫離母體成為獨立的學校？畢竟集團化辦學的最終目標還是為了“孵化”出各具特色的優質校。回二集團抓住了學校之間產生差異化的重要核心——課程研發能力。為此，他們在不同校區因地制宜地開發校本特色課程，更重要的目的是培養一支有課程研發能力的團隊。
找不到優秀校長？
教育局想做，地方政府想做，沒有能成事的校長，對集團化辦學也只能默然興嘆。所以一個區域一定得有一個優秀的前鋒，他不僅能力強還有沖鋒陷陣的勇氣。興慶區一開始選擇回二，未嘗不是選擇黃莉。
那么是不是黃莉就一定能做成？當時的興慶區教育局長和黃莉都不敢保證。畢竟能辦好一所學校的校長并不一定能辦好一個集團。現在來分析，黃莉能把回二集團辦好，至少有這樣一些原因：
抓得住學校發展的關鍵生長點。回二集團通過教育信息化，4A智慧課堂模型，藝術教育，萬物啟蒙課程等，帶動了整個集團的活力。
拎得清各校區之間那些該統一，哪些該差異。回二集團有統一的管理文化，校園視覺文化，課堂文化，教師發展機制，教師學生評價方式；又有差異的特色課程，因校制宜的學校文化定位（如博雅文化與日日新文化的并存）。
能找到一條新校區發展的漸進路徑。回二集團每接手一個新校區，都是從顯性文化到深層文化的步步滲透。顯性的如：校園環境設計、硬件設施配套，深層的如：教研制度、課堂文化、課程文化。
經過一周的采訪，與教育局、學校里數十人對話，記者明白辦好一個教育集團并非那么容易，但也不是難如登天，讓人望而卻步。既然回二集團能在經濟與教育都相對“貧瘠”的西北地區，做出如此刮目相看的成績，其他地區未嘗不能做到。
黃莉和學生們在一起中篇集團化辦學之發展共同體
一花獨放不是春，教育格局百花開回二集團無疑是興慶區集團化辦學的成功示范，但它僅僅是9個小學教育集團之一，也只是實質性合并模式的典型代表，在興慶區還有另外兩種不可忽視的模式——托管和發展共同體。
銀川12中校門由于集團化辦學在小學的成功實施，興慶區決定延伸到初中試試，“墊底”的12中就成為兩個試點的選擇之一，成為銀川一中的托管校。
一中原校長王力爭和選派到12中的原執行校長趙莉慎重商議，決定從“引入”課堂教學模式入手，讓課堂“活”起來。在杜郎口中學、昌樂二中，還有上海等地學校轉了一圈后，決定采用杜郎口中學的小組合作學習模式。
不到兩年時間，課堂大變樣。通過合作學習的四個環節：先學后教、“兵教兵”、暴露問題、學生學會，實現了12中“變革課堂”的初步目的。所有學生都參與到課堂中，不睡覺了，這是其一；
其二，既然教師的教學能力弱，個別教師還講不清，那就干脆讓優秀學生來講；
其三，12中的學生基礎差，學生教學生，因為思維層次與認知水平差不多，理解起來反而比較容易。當然如果僅僅如此，還遠遠不夠。不過在這兩年里，教師能力也在不斷進步，為了應對“暴露問題”環節的學生隨機提問，教師必須提前備教材、備教學方案、備學生、備問題，不管被動主動，總之教師的活力也調動了起來。但“積毒”多年的12中，依然有一些教師軟硬不吃，我行我素，任風云變幻我自巋然不動。
學生課堂情景可能對此早有預料，所以簽訂托管協議時，有一條賦予一中的“生殺”大權——教師聘任辭退權，包括中層與副校長。不合適的可以“清理”出去，缺教師可以自己先考察，再申請興慶區教育局調動，或者申請分配，但是對分配來的教師可以接收也可以拒絕。這些年下來，一共“辭退”了四位教師，“聘任”了十幾位教師，一定程度上改善了學校的教師生態環境。
此外，外出培訓、教師日常積累學習讓12中的教師素養不斷提高，小組合作學習也越來越見成效，寧夏中衛市、青銅峽市的初中都開始邀請他們去上示范課。一位老教師感慨，以前出去吃個飯都不好意思說自己是12中的，現在到哪兒別人一問，都會脫口而出自己是12中的教師，說著不禁眼淚就掉了下來。
12中教師到一中參加培訓托管最核心的價值，是變相找到了一個好校長，即便“母校”的校長會變更，但任何一位就任名校的校長都不會差，不過這里的關鍵是，如何用機制和情感等方式，讓這位好校長認真對待被托管的學校。
幼兒園抱團發展的那些事約見五幼集團園長牛學玲那天上午，牛園長正在未來星幼兒園參加觀摩活動，結束時已是午后，為了接受我們的采訪，匆匆趕回來，午飯都沒有顧上。
在后來的交談中才知曉，奔波于各個校區督導、檢查、參加活動，已經是牛學玲的工作常態，她已有兩個星期沒在五幼校內了。
面對集團化辦學帶來的工作壓力，牛學玲只有花費更多的精力來規劃和統籌事務。
如今，五幼集團有19所民辦園+1所公辦分園（實質性合并），民辦園全部是獨立法人，集團校只有督導之責。為了更好的推進集團的日常工作，集團校專門配了一個集團副園長、辦公室主任，負責集團事務。
具體怎樣發揮集團化辦學的優勢，通過何種路徑來實現集團各園之間的資源互通？五幼集團的做法是集體活動、集體會議、集體比賽、下校督導、年檢等。
比如，每學期五幼集團會舉行一次觀摩活動，觀摩對象可能是集團指定，也可以是分園自主申請。這次未來星幼兒園的觀摩活動，就是他們申請得到的名額。這樣的交流帶來了什么益處？“遠比出去學習更實際，更落地。”牛學玲介紹，未來星幼兒園的亮點主要在精細化管理，這次的觀摩重點也在此。很多參加觀摩的園長表示，自己獲益匪淺，回去之后就想嘗試。
除了觀摩活動，兩年一度的教師技能大賽也是重頭戲，因為公民辦園的師資水平懸殊略大，所以在比賽規則上，五幼采取公辦與公辦比，民辦與民辦比，也是為了給民辦教師提供更多的機會，增加他們的信心，鼓勵他們努力成長。
△年五幼集團教師教學技能大賽頒獎現場
督導，就是更加常態的工作了，五幼集團會組織團隊對民辦園進行日常督導，如安全問題、辦園治理問題等，促進民辦園更加規范。同時每年對民辦園還會對照年檢細則進行督導評估。
“我們做督導都是無償的，沒問題就罷了，出了問題還得擔責。”牛學玲略顯無奈，又好像很堅定，“把民辦園規范起來，最終受益的是更多的孩子，這也是我們希望看到的結果。”
如果非要說補償，那就是每升級一所幼兒園，可以獲得5萬元的獎勵，用于辦園。
不過，興慶區比較的明顯的短板是，公辦園比例太低。依據國家政策，一個區域的公辦園比例必須達50%，普惠園占80%。為此，興慶區也在尋找策略，提升公辦園數量，控制民辦園規模。“或許，我們可以借鑒沈陽市南寧幼兒園的做法。”牛學玲認為，將新建園集團化，不失為一種路徑。
下篇集團化辦學之區域路徑
從單一學校到集團校的區域行走脈絡集團化辦學的第一步是什么？是理清區域內學校群體發展變遷的歷史脈絡，你才更加清楚地知道選什么模式，制訂什么策略，才更容易獲得校長、教師、家長的認同。
年，回民二小和它的共同體學校新水橋回民小學進行實質性合并。年回二集團化試點有了成效后，年，興慶區在全區正式下文推廣，回民二小、三小、六小、十六小、唐小、回民實驗小學作為集團總校的六個集團全面鋪開。
當然在實踐過程中，興慶區的集團化辦學也在不斷完善中，從一開始基本沒有政策支持，到現在有了人事調動權——各教育集團教師的使用、輪崗、調動按集團校需求自行調配，調整后報教育局備案；
干部職數增加——各教育集團在教育局有關學校領導職數配備的基礎上，增加一名副校長崗位；
中層任命權——教育集團各校區中層干部由集團總校長提名，教育集團任命，報教育局備案，教育集團考核；
集團獎勵基金——每個教育集團校每年給予20萬元獎勵基金，在此基數上，依據教育集團校管理的分校區數量，每個分校區每年5萬元核撥獎勵基金；
集團總校長與執行校長的待遇——集團校總校長保留原有的工資和績效不變，獎勵績效按照集團校分校區數量和在校生人數確定（如集團內每增加一個人以上的城市校區，獎勵績效增加1萬元），人以上的集團分校執行校長享受興慶區校長績效工資待遇；
督導考核，從對集團校和一所普通學校一樣的考核，到現在有了兩種考核方式，一種主要針對集團校本部，一種針對集團校分校
……
到現在，興慶區集團化辦學已經形成了實質性合并、發展共同體、托管并存的立體多元的集團化辦學格局：小學教育集團9個，包括24個校區，2個托管校（銀川21小托管興慶區32小、銀川景博學校托管興慶區27小）；幼兒園教育集團4個，涉及7個公辦園區和75所民辦園；初中被托管校4個（銀川一中托管12中和31中，銀川二中托管20中、銀川一中意向10中）。
為什么要保留發展共同體，拓展托管的方式呢？“一個區域的學校本身是多元的，教育不能一刀切，”現任興慶區教育局局長馬晨曉認真地解釋道，“實質性合并雖然好，但是也有它的弊端，一個法人的精力有限，一旦管理的校區過多，效果就會打折扣。發展共同體的方式比較寬松，相對靈活，可以共享教師培訓資源，共建一些彼此辦學理念相通的主題活動，在一定程度上提升學校辦學聲譽和教師專業能力，像興慶區的幼兒園教育集團，基本都采用這種模式，當然也有公民辦幼兒園的辦學性質不同的原因存在。托管可以跨區域，將市屬、自治區屬的資源注入興慶區，比如銀川一中、銀川二中，銀川21小（寧夏教育廳直屬）。”
不管采取何種方式，目的就是讓不同的學校都能在自己的位置上進一步提高辦學水平，同時讓優質的學校，將他們的資源通過不同的方式輸送出去，帶動其他薄弱的城市學校、鄉村學校或新建學校，實現共同發展。
問到關于集團化辦學未來的規劃？馬晨曉反問我，“你覺得集團化辦學的目的是什么？”“教育均衡。”我試探著回答。馬晨曉沒有直接回應，而是告訴我說，集團化辦學是達成教育均衡的一種手段，它其實是一個“孵化器”，“孵化”干部（尤其是校長），“孵化”成熟學校，集團化辦學不應該只增加校區而不減少，也不應該只限定在幾所學校的范圍。所以，興慶區教育局現在正積極探索集團化辦學的退出和進入機制，實現集團化辦學的2.0功能。
來源
《區域教育治理》年9月刊“集團化辦學”封面報道縮減
作者
王小波、黃春霞、張清
責任編輯
黃春霞
